5. Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management)

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Disusun Oleh :

MUHAMMAD ARIEF FAUZI

8335123535

OPERATIONS MANAGEMENT

S1 AKUNTANSI REG B 2012

 

 

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2013

Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management)

A. Kepentingan Strategis Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan adalah integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setangah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Seluruh aktivitas ini mencakup aktivitas pembelian dan pengalihdayaan (outsourcing), ditambah fungsi lain yang penting bagi hubungan antara pemasok dengan distributor.

Manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menentukan penyedia transportasi, transfer uang secara kredit dan tunai, para pemasok, distributor, utang dan piutang usaha, pergudangan dan persediaan, pemenuhan pesanan serta berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

Tujuannya adalah membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Persaingan bukan lagi antar perusahaan, melainkan antar rantai pasokan. Selain itu, rantai pasokan tersebut bersifat global.

Permasalahan dalam Rantai Pasokan Global

Pengembangan sebuah perencanaan strategis yang sukses bagi manajemen rantai pasokan memerlukan perencanaan yang inovatif dan penelitian yang cermat, Rantai pasokan pada lingkungan global harus mampu:

1. Menanggapi perubahan mendadak dalam hal ketersediaan komponen, saluran distribusi atau pengiriman, bea impor, dan nilai mata uang;
2. Menggunakan teknologi transmisi dan komputer tercanggih untuk menjadwalkan serta mengelola pengiriman komponen dan produk jadi ke luar;
3. Memiliki karyawan lokal yang terampil menangani tugas-tugas, perdagangan, pengiriman, imigrasi, dan permasalahan politis.
   

B. Ekonomi Rantai Pasokan

Rantai pasokan memperoleh perhatian yang cukup besar karena rantai pasokan merupakan suatu bagian integral dari strategi perusahaan dan merupakan aktivitas yang paling mahal dan hampir seluruh perusahaan. Rantai pasokan memberikan peluang besar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keutungan.

Keputusan Buat atau Beli (Make or Buy Decision)

Adalah sebuah pilihan antara memproduksi sendiri sebuah komponen atau layanan atau membelinya dari sumber luar. Memilih produk dan jasa yang diperoleh secara eksternal dapat lebih menguntungkan daripada yang diproduksi secara internal.

Pengalihdayaan (Outsourcing)

Pengalihdayaan memindahkan sebagian dari yang biasanya merupakan sumber daya dan aktivitas internal ke vendor di luar perusahaan, yang membuatnya sedikit berbeda dibandingkan dengan keputusan buat atau beli. Pengalihdayaan merupakan bagian dari tren yang berkembang menuju pemanfaatan efisiensi yang akan menghasilkan spesialisasi. Vendor yang menyediakan jasa pengalihdayaan adalah tenaga ahli dalam bidangnya, dan perusahaan pengalihdayaan dapat memusatkan perhatian pada faktor penentu keberhasilan yang merupakan kemampuan intinya.

C. Etika Dalam Rantai Pasokan

Keputusan etis penting untuk keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi. Meskipun demikian, rantai pasokan rentan terhadap perubahan etis karena kemungkinan untuk tindakan tidak etis sangat besar. Saat rantai pasokan menjadi internasional, manajer operasi harus memperkirakan masalah etis lain yang akan terjadi saat mereka berurusan dengan undang-undang tenaga kerja, budaya, dan nilai-nilai yang baru.

D. Strategi Rantai Pasokan

Perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Salah satu strategi adalah pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok dengan pemasok lain. Strategi kedua adalah mengembangkan hubungan “kemitraan” jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga adalah integrasi vertikal, di mana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertikal dengan benar-benar membeli pasokan tersebut. Variasi keempat adalah kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal sebagai keiretsu (pemasok menjadi bagian dari kesatua perusahaan). Strategi kelima atau terakhir adalah mengembangkan perusahaan maya yang menggunakan para pemasok sesuai dengan kebutuhan.

Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi “permintaan penawaran” dengan pesanan yang umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah. Ini merupakan sebuah strategi umum untuk produk komoditas. Strategi menandingkan satu pemasok dengan pemasok lain dan membebani pemasok untuk dapat memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok bersaing secara agresif.

Sedikit Pemasok

Sebuah strategi yang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa alih-alih mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia. Para pemasok jangka panjang mulai lebih dapat memahami tujuan umum dari perusahaan pembeli dan pelanggan. Sedikit pemasok, yang masing-masing memiliki komitmen terhadap pembeli lebih ingin berpartisipasi dalam sistem JIT serta menyediakan inovasi desain dan keahlian teknologi. Secara agresif, banyak perusahaan mulai menyertakan pemasok ke dalam sistem persediaan mereka.

Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi mundur menyarankan perusahaan untuk membeli pemasoknya. Pada sisi lain, integrasi maju menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi. Bagi perusahaan yang memiliki modal, bakat manajerial, dan permintaan yang diperlukan, integrasi vertikal mungkin dapat memberikan peluang yang memberikan peluang yang berarti untuk mengurangi biaya, kualitas yang terpercaya, dan pengiriman tepat waktu. Keuntungan lain, berupa pengurangan persediaan dan penjadwalan, dapat diperoleh perusahaan yang secara efektif mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang dekat dan saling menguntungkan dengan para pemasok.

Jaringan Keiretsu

Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang telah menemukan titik tengah antara pembelian dari pemasok yang berjumlah sedikit dengan integrasi vertikal. Anggota keiretsu dipastikan memiliki hubungan jangka panjang sehingga diharapkan dapat berperan sebagai mitra yang memberikan keahlian teknis dan kestabilan mutu produksi untuk manufaktur tersebut. Anggota keiretsu dapat memiliki pemasok di bawahnya, serta menjadikan pemasok tingkat kedua atau bahkan ketiga sebagai bagian dari koalisi.

Perusahaan Maya

Seperti yang kita ketahui sebelumnya, keterbatasan dari integral vertikal sangatlah banyak. Masyarakat teknologi terus menuntut spesialisasi lebih lanjut yang nantinya dapat membuat integrasi vertikal menjadi semakin rumit. Lebih dari itu, sebuah perusahaan yang memiliki semua divisi atau departemen mungkin menjadi terlalu birokratis untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Maka dari itu diperlukan pemasok yang fleksibel. Perusahaan maya mengandalkan berbagai jenis hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atau permintaan yang diinginkan. Perusahaan maya memiliki batasan organisasi yang selalu berubah dan bergerak, seta menjadikan mereka dapat menciptakan sebuah perusahaan unik untuk memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah.

E. Mengelola Rantai Pasokan

Seiring para manajer beralih ke arah integrasi rantai pasokan, sangat mungkin mendapatkan inefisiensi yang besar. Ada sejumlah permasalahan manajemen penting yang dapat mengakibatkan pemborosan serius. Sukses itu dimulai dari:

• Kesepakatan atas tujuan bersama
• Kepercayaan
• Budaya Organisasi yang Sesuai

Permasalahan dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi

1.      Optimasi Lokal

Para anggota rantai pasokan harus memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan keuntungan lokal atau meminimalkan biaya langsung berdasarkan pengetahuan mereka yang terbatas.

2.      Intensif Penjualan, Potongan karena Kuantitas, Kuota, dan Promosi

Intensif memasukkan barang dagangan ke rantai pasokan untuk penjualan yang belum terjadi.

3.      Lot Besar

Penyimpangan dalam lot berukuran besar sering terjadi sebab hal ini cenderung mengurangi biaya per unit. Manajer logistik ingin mengirimkan lot yang besar, terutama dengan truk yang penuh dengan muatan, dan manajer produksi menginginkan produksi berjalan jangka panjang. Kedua hal ini menurunkan biaya pengiriman dan produksi per unit, tetapi gagal menunjukkan penjualan yang nyata dan meningkatkan biaya penimbunan.

Peluang dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi

1. Data “Tarikan” yang Akurat
2. Pengurangan Ukuran Lot
3. Kontrol Pengisian ulang Satu Tahap
4. Persediaan yang Dikelola Vendor
5. Blanket Order
6. Standarisasi
7. Penangguhan
8. Drop Shipping dan Pengemasan Khusus
9. Fasilitas pass trough
10. Perakitan Saluran

F. E-Procurement

E-procurement adalah menggunakan internet sebagai fasilitas pembelian. E-procurement mempercepat pembelian, mengurangi biaya, dan mengintegrasikan rantai pasokan sehingga meningkatkan keunggulan bersaing sebuah organisasi.

Pemesanan Elektronik dan Pemindahan Dana, hal ini merupakan pendekatan tradisional untuk mempercepat transaksi serta mengurangi pekerjaan administrasi.

Katalog Online

Katalog menyediakan informasi terkini tentang produk dalam bentuk elektronik. Katalog online mendukung perbandingan biaya dan efisiensi baik bagi pembeli maupun penjual.

• Katalog yang disediakan oleh vendor
• Katalog yang disediakan oleh perantara adalah situs internet di mana pembeli dan penjual dapat bertemu.
• Disediakan oleh pembeli.

Lelang

Situs lelang online dapat diciptakan dan dijalankan oleh pihak penjual, pembeli, ataupun perantara. Manajer operasi mendapati bahwa lelang online merupakan suatu lahan subur untuk “membuang” bahan mentah berlebih dan persediaan yang sudah lama atau berlebih. Lelang online menurunkan batas masukan yang membuat penjual berani bergabung dan meningkatkan jumlah pembeli yang potensial secara bersamaan.

RFQ

Jika kebutuhan pembelian tidak standar, maka waktu yang dihabiskan untuk mempersiapkan permintaan penawaran harga (request for quotes – RFQ) dan paket lelang yang terkait sangatlah banyak. Akibatnya, sekarang e-procurement mengalihkan bagian proses pembelian yang mahal ini menjadi online.

G. Pemilihan Vendor

Vendor untuk barang dan jasa yang dibeli oleh perusahaan tentu harus diseleksi. Pemilihan vendor mempertimbangkan banyak faktor. Langkah-langkahnya adalah:

Evaluasi Vendor

Mencakup proses menemukan vendor yang potensial dan menentukan kemungkinan bahwa mereka akan menjadi pemasok yang baik.

Pengembangan Vendor

Pihak pembeli memastikan vendor tersebut menghargai persyaratan kualitas, perubahan teknis, jadwal dan pengiriman, sistem pembayaran pembeli, serta kebijakan pengadaannya. Pengembangan vendor dapat mencakup segalanya, mulai dari pelatihan, bantuan teknis dan produksi, hingga prosedur perpindahan infomasi.

Negosiasi

Pendekatan yang dilakukan oleh petugas rantai pasokan untuk mengembangkan hubungan kontrak dengan pemasok. Terdapat tiga jenis negosiasi:

• Model Harga Berdasarkan Biaya
• Model Harga Berdasarkan Pasar (harga yang diumumkan, lelang, atau indeks)
• Penawaran yang Kompetitif

H. Manajemen Logistik

Tujuan manajemen logistik adalah mencapai efisiensi operasi melalui integrasi aktivitas pengadaan, pemindahan, dan penyimpanan bahan. Ketika masalah logistik menjadi penting atau mahal, banyak perusahaan memilih melakukan pengalihdayaan atas fungsi-fungsi logistik.

Sistem Distribusi

• Truk
• Kereta Api
• Angkutan Udara
• Sarana Transportasi Air
• Saluran Pipa

Logistik Pihak Ketiga

Manajer rantai pasokan mungkin mendapati bahwa melakukan pengalihdayaan logistik bermanfaat dalam menurunkan investasi dan biaya persediaan sambil juga meningkatkan keandalan dan kecepatan pengiriman. Perusahaan spesialisasi pengiriman mendukung tujuan ini dengan mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dengan kemampuan layanan perusahaan pengiriman.

Biaya Pengiriman Alternatif

Semakin lama sebuah produk berada dalam proses pengangkutan, semakin banyak investasi yang harus dikeluarkan perusahaan. Namun, pengiriman yang lebih cepat umumnya lebih mahal dibandingkan dengan pengiriman yang lambat.

I. Pengalihdayaan Sebagai Sebagai Siasat Rantai Pasokan

Pengalihdayaan adalah upaya memperoleh produk atau jasa yang biasanya merupakan bagian suatu organisasi dari pemasok luar. Dengan kata lain, perusahaan mengalihkan fungsi-fungsi yang dulunya dilakukan di dalam perusahaan, agar dilakukan oleh perusahaan lain. Apabila suatu perusahaan memindahkan sebagian proses usahanya ke negara asing – tetapi tetap memegang kendalinya – kita mendefinisikannya sebagai offshoring, bukan pengalihdayaan.

Perusahaan yang mengalihdayakan kegiatan usaha internalnya dinamakan perusahaan klien. Perusahaan yang menyediakan jasa pengalihdayaan disebut penyedia alih daya.

Jenis-jenis Pengalihdayaan

Hampir semua kegiatan usaha dapat dialihkan. Berbagai proses bisnis yang dialihkan adalah pembelian, logistik, litbang, pengoperasian prasarana, pengelolaan jasa pelayanan, sumber daya manusia, keuangan / pembukuan, hubungan dengan pelanggan, penjualan / pemasaran, pelatihan, dan proses-proses hukum.

J. Perencanaan Strategis dan Kompetensi Inti

Proses perencanaan strategi bermula dari pernyataan dasar misi dan penetapan sasaran. Setelah misi dan sasarannya jelas, perencanaan strategis melakukan analisis internal dari organisasi untuk mengenali banyak atau sedikitnya setiap kegiatan usaha berperan dalam usaha mencapai misi organisasi.

Selama proses analisis tersebut, perusahaan mengenali kekuatan-kekuatannya, yaitu hal-hal yang dapat dilakukan dengan baik atau lebih baik dari saingannya. Keterampilan, bakat, dan kemampuan unik ini disebut kompetensi inti. Kompetensi inti adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan. Sedangkan, kegiatan bukan inti adalah kegiatan yang mungkin merupakan bagian besar dari keseluruhan usaha organisasi mungkin dapat dialihkan.

Teori Keunggulan Komparatif

Adalah teori yang menyatakan bahwa suatu negara memperoleh manfaat dengan mengkhususkan diri (dan mengekspor) produk dan jasa dalam bidang di mana negara tersebut unggul secara relatif, serta mengimpor barang yang negara tersebut mengalami kekurangan secara relatif.

K. Risiko dari Pengalihdayaan

Pengalihdayaan tampak sangat berisiko, dan memang demikian. Barangkali, setengah dari perjanjian pengalihdayaan gagal akibat perencanaan dan analisis yang tidak tepat. Misalnya, hanya sedikit pohak yang mempromosikan pengalihdayaan internasional member tahu tentang jaringan listrik yang tak menentu di negara asing atau adanya kesulitan dengan pegawai pemerintah lokal, manajer yang tidak berpengalaman, dan pegawai yang tidak punya motivasi. Di lain pihak, ketika manajer menetapkan tujuan pengalihdayaan agar dapat menghemat biaya sebanyak 75% –  tetapi penghematan biaya yang diperoleh ganya 30-40% – mereka menganggap pengalihdayaan sebagai suatu kegagalan padalah hal tersebut masih dapat dikatakan berhasil.

L. Metodologi Pengalihdayaan

Mengevaluasi Kriteria Majemuk dengan Pemeringkatan Faktor

-Mengukur Peringkat Faktor Risiko Internasional

Mendekatkan alih daya adalah memilih penyedia pengalihdayaan yang berada di negara sendiri atau negara tetangga, boleh jadi merupakan siasat bagus dalam bisnis dan pemerintahan yang tetap menginginkan kendali dan penghematan biaya.

-Menilai Perusahaan Penyedia Pengalihdayaan

Analisis Titik Impas

Dalam situasi di mana produksi perusahaan diidentifikasi sebagai kandidat yang mungkin untuk dialihdayakan, analisis titik impas dapat diterapkan. Pertama, kita mendefinisikan biaya total internal sebagai:

TC_in = F_in + (V_in x X_in)

di mana:

–  TC_in adalah biaya total dari barang yang diproduksi secara internal

–  F_in adalah biaya tetap internal

–  V_in adalah variabel biaya / satuan yang diproduksi secara internal

–  X_in adalah jumlah total unit yang diproduksi secara internal

Dengan menggunakan pendekatan yang sama, biaya total pengalihdayaannya adalah:

TC_out = F_out + (V^out x X_out)

Pada titik impas yang ideal, X_in = X_out dan TC_in = TC_out. Apabila kita menganggap X_in = X_out, kedua persamaan tersebut dapat dinyatakan kembali sebagai berikut:

Fin + (V_in x X) = F_out + (V_out x X)

Setelah mendapatkan nilai X dengan menggunakan persamaan, kita dapat menghitung berapa unit yang harus dialihdayakan agar dapat mencapai titik impas dalam keseluruhan biaya dari kedua sumber yang mungkin.

X = F_in – F_out  

        V_out – V_in

Apabila X lebih kecil daripada permintaan yang diharapkan, kita akan memilih sumber dengan biaya tak tetap yang lebih rendah dan biaya tetap yang lebih tinggi. Apabila X lebih besar daripada permintaan yang diharapkan, maka kita akan memilih sumber dengan biaya tetap yang lebih rendah dan biaya tak tetap yang lebih tinggi.

M. Keutungan dan Kerugian Pengalihdayaan

Keuntungan Pengalihdayaan

1. Penghematan Biaya
2. Mendapatkan Keahlian dari Luar
3. Meningkatkan Operasi dan Layanan
4. Mengonsentrasikan diri pada Kompetensi Inti
5. Mendapatkan Teknologi dari Luar
6. Keuntungan Lain

Kerugian Pengalihdayaan

1. Meningkatnya Ongkos Transportasi
2. Hilangnya Kendali
3. Menciptakan Saingan Baru di Masa Mendatang
4. Dampak yang Buruk terhadap Pegawai: semangat kerja yang menurun apabila fungsinya dialihdayakan, terutama ketika rekan kerjanya kehilangan pekerjaan. Pegawai beranggapan bahwa mungkin selanjutnya merekalah yang akan di PHK dan mungkin memang demikian.
5. Dampak Jangka Panjang

 

Daftar Pustaka

Heizer, Jay dan Render, Barry. 2006. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat